作者：王式华，知行韬略合伙人、战略与绩效专家

来源：玩转绩效魔方

「收放·平衡」

(相关资料图)

Management

管理是平衡的艺术。蜻蜓点水与过犹不及都不是理想状态，然而，理想总是可遇而不可求，两者之间的分寸感最难掌握和拿捏。

企业中的管理者大体分为两类：事无巨细型和甩手掌柜型。

事无巨细型管理者往往追求完美，对工作质量和细节要求很高，总担心下属做不好，所以事无巨细介入下属的工作过程，这种类型的管理者通常会产生三个弊端：

第一，占用大量时间。因为总担心下属做不好，为了解决安全感问题，所以这类管理者会频繁过问下属的工作，以掌握下属的工作进度情况，这就导致自己工作效率大幅降低，而且把自己搞的很疲惫。

第二，直接上场比赛。下属工作不符合预期，事无巨细型管理者开始会对下属进行辅导和指点，但几次之后，管理者没有了这份耐心，指导下属做太慢，不如自己来，从裁判员变身运动员，直接上场参加比赛，把下属的工作拿过来自己亲自做，安全感和成就感都可以满足，但员工的能力却得不到锻炼。于是这类管理者越来越忙，员工越来越清闲。

第三，长期陷入细节。由于长期陷入具体工作细节，导致事无巨细型管理者的思维结构呈现“具象+点式”的模式，思考面狭窄，缺乏高度和系统性，对自己的能力提升产生了巨大的阻碍。

反之，甩手掌柜型管理者更愿意从事具体业务，对团队管理并不感冒，经常打着充分授权的旗号，完全放手让下属去干，还美其名曰“抓大放小”，并沾沾自喜。这种类型的管理者同样会带来三个弊端：

第一，钝化业务判断。甩手掌柜型管理者忙于其他事务，不愿涉足下属的具体工作，时间长了，管理者远离一线，逐渐与业务脱节，很有可能对业务产生“钝感”，从而影响对业务状况的正确判断。

第二，管理基础不牢。如果不能深入业务一线，也就无从了解团队成员的工作状况与状态，可能会对团队的整体情况缺乏准确判断，做决策可能会出现偏差，最终导致团队管理的基础不牢靠而产生团队失控的危险。

第三，团队信任降低。团队成员碰到工作难题，实际非常希望上级能够给自己进行指点和帮助，对下属而言，上级的适时介入是重要且必要的，甩手掌柜型管理者碰到这种情况时，往往给下属讲一些大而化之的基本原则，比如“相信自己，再多思考思考”，或者只给一些激励的简单承诺“你做的好，我请你吃饭”等，不能解决下属的工作难题，时间一长，下属的失望情绪会增加，对上级的信任感降低，团队工作状态会越来越不理想，而且管理者还不知道如何造成的。

“事无巨细”与“甩手掌柜”是管理的两个极端，前者容易“管死”，最终全变成管理者自己的事，后者容易“失控”，管理者陷入焦虑与迷茫，那么，如何做“收”与“放”的平衡？

管理者可以通过建立必备制度来进行团队管理，既能掌控团队状况，有让下属有一定的自由度，做到“收放”平衡。重要的制度包括报告、会议以及项目三个。（图1）

图1：团队管理三制度，保持管理弹性

制度是需要团队成员共同遵守的规则，是管理者了解团队工作进展以及团队成员状态的基础，也是进行有效的团队管理的重要保障。

日报告或周报告是基本的工作文件，是管理者了解团队成员岗位工作的良好途径。按照统一的模板写完之后，要在团队内部进行公开分享，如果是邮件，要群发；如果是微信、钉钉等办公平台，要设为课可见，目的是信息共享，了解彼此的工作内容，如果有偏差，管理者可以询问并决定是否介入。

与工作报告制度相匹配的是会议制度，工作报告属于文件性质，会议则是团队沟通，两者都需要。

从某种程度来说，管理颗粒度是由会议或报告的周期决定的，周期越长，颗粒度越粗；反之则越细。太粗容易无效，太细成本太高。笔者的经验是：工作报告最好按天写，会议可以按周开。

会议分为例会和专项会议。首先，团队要建立周例会制度，对每周的工作进行总结和分析，对关键问题达成共识，并对下一周的工作进行部署和计划；其次，在周例会的过程中，可以穿插一些专项会议，比如案例分析会、团队学习会以及专项工作研讨会，既可以调节会议单一带来的枯燥感，也增加大家的共同分享与交流，加深团队成员之间的彼此了解和凝聚力。

对某些重要工作可以采用“项目制”，设立项目经理推进工作执行。这样管理者就可以兼任项目经理，对工作进行督导与指导。

管理者担任项目经理，要注意不能变成“一言堂”，给下属充分发表意见的机会，只有信息充分，才能对工作和团队成员有准确的判断，从而做出有效的管理决策。

此外，管理者还应该和团队建立非正式的沟通渠道，比如团建活动、日常的沟通等，可以聊一些生活的主题，淡化工作，从多个角度了解团队成员的情况。

团队管理要达到“收放自如”的境界并不容易，需要时间和经验的积累，持续面对问题，解决问题，在这个过程中管理的感觉会越来越好，不能着急，需要慢慢来。

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关键词： 事无巨细 项目经理 工作报告